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索尼的战略加减法下快品牌金错刀看商业20jincuodaoblogtechwebcomcn

发布时间:2020-03-12 10:08:35 阅读: 来源:酚醛泡沫厂家

索尼的战略加减法(下)

索尼中国也是双人执政模式:董事长高篠静雄、总裁川崎成一如何做“加法”?仅靠做“减法”,并不足以让索尼与众不同,索尼也在做“加法”,进行了大胆的“剔除—减少—增加—创造”,比如,剔除封闭的自主技术、自我的索尼风格、品牌老化因子,增加终端的体验、设计的创新风格、杀手级产品。据川崎成一透露,中钵良治在索尼电子内部一直强调三大方针:技术第一、顾客观点、到现场去。这也可以视为是索尼战略“加法”的最高准则,BRAVIA则被视为是这一策略的成功案例。在“减法”之后,索尼如何做“加法”?

研发第一

9月底,索尼高层再次做出调整,2006年10月1日起,索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略,进一步支持核心业务,并重点加强产品开发和产品质量领域。公司执行副总裁井原胜美将在索尼公司总裁及电子业务CEO中钵良治的领导下负责协调所有核心消费电子产品业务。研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部,直接由中钵良治领导。10月1日起中钵良治担任技术开发集团负责人。

由“一把手”担任研发负责人,这的确是很少见的策略。中国也采取了类似的策略,研发负责人由索尼中国董事长高篠静雄担任。这种策略的确有独特之处,高篠说,“要给设计师一个明确的目标,一个眼睛看得见的目标。”

高篠拿出一个手掌大小的木头模型,介绍说这是1996年索尼50周年时的一个MD产品,此前,MD产品的体积比这要大得多,但是索尼高层想要把MD做成能直接放在口袋里的尺寸。所以做了一个木头模型,在这个模型上把自己的名字也写下来,要求工程师按此操作。制定很明确的目标这也是索尼做事的一个风格,但工程师们头一次看到这个模型都吓了一跳,每个人一开始都认为这是不可能的事情。一年半后,模型转化为了产品。一款专门针对中国市场的BRAVIA液晶电视和一款MP3的研发中,高篠也采取了类似的策略。

索尼设计师采访了很多使用索尼电视的人,去问他们想要什么样的产品,很多人说想要把电视挂在墙壁上。这个需求和其他的市场有很大的区别,要满足这个需求,一个关键是要把电视机做得很薄,这就必须要给设计师、工程人员一个非常明确的目标。高篠就做了一个液晶电视的模型,厚度只有60毫米,是当时市场上索尼电视厚度的一半。山砥克己回顾当时的决策说,“把任何东西都做成一半大小,这个是索尼非常独特的一个文化。当时也是请高篠先生把签名签在上面。在这个模型的参照下我们终于做出能够在中国家庭壁挂的这样厚度的电视。”一个模型花了一天半的时间做出来,而产品则是花了差不多一年的时间,但如果没有“一把手”的督促,估计研发时间会更长。

设计战略

2005年8月,索尼中国设计工程集团“Creative Center(创造中心)”在上海正式成立,其负责人山砥克己拥有一个5人团队,其中3个是中国设计师,2个是日本设计师。山砥的团队花费了很大精力去研究消费者心理,并跟踪拍摄了不少中国年轻人的生活行为。在设计战略上,山砥面临的难题是如何继承和创新。“我们在数字时代和模拟时代设计的精神是一样的,没有实质变化。

索尼设计主要是让顾客感到娱乐感。” 在山砥看来,首先,以往索尼的设计传统就是小、酷,这些都是要继承的,但现在顾客群体比以前扩大很多也扩散到全球范围,如果只是保持传统是不够的。他考虑的问题是,如何拿出一些新的产品让这些年轻人喜爱,同时拿出来大家就会觉得很惊讶。 “我本人对索尼的风格比较了解,首先要保持标识的一致性和一些比较清楚的形象特点,比如又快乐又酷的形象。同时要创造出一些东西区别于市场上其他的竞争对手。可能此时我们需要全新风格的东西。我们要保留一些基本的概念、理念,在这些基础上,去创造新风格的东西。”

在中国,山砥的另一个重要策略是速度。“在中国最重要的是速度。所以为了适应这个特点,我们在中国的目标是:创造出产品马上上市,而不是设计的学习。对我们的要求是,把产品设计然后上市,这个过程越快越茫蕉嘣胶谩O衷诘囊桓鲎龇ㄊ牵飞杓仆晖斗攀谐。⒖叹湍梅蠢。玫椒蠢∥乱桓霾纷鞲谋涞幕 N胰衔飧龌方诜浅V匾M飧隽刺跄芄欢迷娇煸胶谩!?

在中国启动的设计大赛。

顾客是国王

从“技术是国王”到“顾客是国王”,这是索尼内部一种看不见的转变。川崎成一就不止一次在内部强调“顾客是国王”的理念,在他看来,“即便是竞争这么激烈的情况下,我们也要不断地做出一些跟其他产品、品牌区别化的东西,真正去吸引顾客,因为决定权在顾客手里,只有真正拿出吸引顾客的产品,才有可能在市场上竞争。”

在营销策略上,川崎也在实行新的策略,把推动(Push)的方法变成拉动(Pull),“要先看到底市场上需求什么,我们根据这个预测来决定到底要生产多少,然后销售多少,倒着来做这件事情。很多公司之所以亏损,有时候并不是因为降价,而是因为要清货,把走得很慢的货清掉,要处理库存带来的巨大损失。所以采用反过来考虑的流程方法,才能够和其他厂商或者绝大多数的厂商形成区别化,能够在市场上有竞争力。”

这种变化也使索尼确定了自己的渠道原则:尽量离顾客近,以最短的距离尽量直接接触到顾客。索尼中国基本上不用总代理、批发商,除非是特别偏远的地区,大部分地区都是直接跟经销商、顾客建立联系。即便如此,川崎也对现场实际销售数据跟得很紧。近几年来,索尼投入巨资建立了信息系统,以使得销售人员能每天看到实时的销售数据。

一个鲜为人知的例子是关于索尼梦苑的,它虽然不卖东西,但却是索尼接触顾客的另一个前线,索尼通过它的展厅去展示索尼全线的产品,也调查顾客需求。每一个顾客进来的时候,都有很详细的跟踪记录,他接触了哪些产品,他对哪些产品问得多,明天都有报告汇总起来。

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索尼“菊与刀”

“菊与刀”是日本文化的象征,而索尼的“菊与刀”则代表着另一种含义:软与硬。一直以硬件业务见长的索尼,正在软件上发起进攻。索尼目前正全力开发的软件有“PSP”、“PlayStation 3(PS3)”以及音乐播放器用软件。

“软件、软件、软件”,斯金格正在把“掌握软件”定为索尼公司的头等目标。这一转变也跟索尼为了抗衡“iTunes”而开发的“CONNECT Player”的失败有关。索尼在嵌入式软件方面有不俗的功力,却未能适应PC领域中常见的水平分工式开发体制。

在一次采访中,斯金格明确表示,“软件开发和硬件开发有必要‘成亲’。索尼的年轻员工提出了这一建议。我也赞成这种意见。没有软件,硬件的开发就无从谈起。”索尼的高层也开始从软件技术人员那里倾听可改变索尼面貌的意见,在一次干部大会上,在前排就座的不是职位高的人,而是软件技术人员。这在过去是不可能的事情。

在中国,软件也成为一个战略工程,中国公司甚至向那些在日本总部工作的华人工程师发出返回的邀请。这种变化也体现着索尼中国战略的调整,即“第三阶段将马上到来”。就是从“世界工厂”向“世界市场”的过渡阶段,很快,从中国出口将不再是一个前提条件。从设计到制造、销售,全都将在中国国内完成。

学习法律出身的川崎,最关注历史人物,影响最深的言论是孔子提倡的“君子从时”——时间每天在过去,形势不停地变化,昨天的是,就是今天的非,我绝不做墨守成规的事。“君子从时”也是索尼变革的另类解读,模拟时代的“是”,却变成数字时代的“非”。

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